L’Europe et l’Asie tournent sur deux systèmes d’exploitation différents. La plupart des projets échouent à la jointure.

Aller sur un marché étranger, ce n’est presque jamais un projet. C’en est trois.

Trois niveaux, une seule responsabilité

Les prestataires tiennent en général un seul niveau. Les dirigeants du cabinet ont travaillé sur les trois, du côté de l’acheteur comme du côté de l’opérateur. La décision stratégique et le système de sourcing sont conduits de bout en bout par le cabinet ; la position commerciale se construit avec l’équipe du client.

Une direction formulée assez clairement pour pouvoir agir.

Architecture stratégique du projet

La plupart des entreprises portent leur direction de façon implicite, sans l’avoir jamais écrite en une phrase. Or cette phrase commande toutes les décisions qui suivent. Chaque mandat commence par là : quel marché, pour quelle raison, à quel moment, et quelle hypothèse doit être rentable avant que le capital soit engagé.

Tout projet a une phase préparatoire. Quelqu’un fait le travail de fond : la recherche stratégique, la validation des fournisseurs, des négociations dont les résultats tiennent, la cartographie réglementaire. Ce travail a un coût, et il ne devrait pas être rémunéré au succès. La préparation se paie au prix coûtant ; le développement qui suit, à la performance. Faire l’impasse sur cette phase est l’économie la plus chère qu’un projet puisse faire.

• Derrière « nous voulons exporter » se cachent en général cinq autres besoins : valider une idée, alimenter un pipeline, gagner en visibilité, trouver un partenaire, ou simplement apprendre. Un salon ne répond qu’à une partie d’entre eux.
• La structure avant le fond : le modèle de rémunération est arrêté avant que le travail commence. Une stratégie se corrige en route. Une rémunération mal alignée, non.

Trouver ce dont le projet a réellement besoin. Sur place, en personne.

Déploiement opérationnel

Les produits, les fournisseurs, les gammes qui complètent ce qui se vend déjà, et les partenaires sans lesquels le passage ne se fait pas. Tout repose ici sur une présence des deux côtés et sur des relations qui ne naissent qu’en face à face. Une usine n’est pas une ligne dans un budget achats. C’est un partenaire, et les conditions tiennent plus longtemps quand la relation est venue d’abord. La confiance avant le contrat, avec un fournisseur comme avec un client.

Six chiffres qui ont résisté à l’épreuve du marché

Un produit qui arrive une fois, c’est une expédition. Un produit qui garde sa place, c’est une activité.

Gestion active de la croissance

Mettre un produit sur le marché est une chose. Y tenir sa position en est une autre. Tout tient à ce que l’on construit autour du produit : le rythme des réassorts, la seconde source identifiée avant même l’expédition de la première commande, la capacité réservée, le partenariat qui devient le mode de travail normal. Le cabinet engage son temps et son propre écosystème dans l’élan commercial du client après le lancement, pas seulement avant.

• Un coût plus bas à chaque réassort, grâce à des relations directes avec les fabricants. Sur une première commande auditée, la baisse est en général de 12 à 22 pour cent.
• Monter en volume sur un approvisionnement vérifié et sécurisé : une chaîne principale et une chaîne de secours. Jamais une seule usine, une seule expédition, un seul point de rupture.
• Transparence complète : échanges avec les fournisseurs, décomposition des prix, structure des marges et données qualité, visibles par le client en temps réel.
• Grandir ensemble : le partenariat devient le mode de travail normal, avec une clause de sortie que chaque partie peut activer moyennant préavis.