Europa y Asia funcionan con dos sistemas operativos distintos. La mayoría de los proyectos se rompen justo en la costura.

Entrar en un mercado extranjero casi nunca es un proyecto. Son tres.

Tres niveles, una sola responsabilidad

Lo habitual es que un proveedor domine un solo nivel. Quienes dirigen la firma han trabajado en los tres, del lado de quien compra y del lado de quien ejecuta. La decisión estratégica y el sistema de sourcing los lleva la firma de principio a fin; la posición comercial se construye junto con el equipo del cliente.

El rumbo, dicho con la claridad suficiente para poder actuar.

Arquitectura estratégica del proyecto

La mayoría de las empresas dan su rumbo por sobreentendido y nunca lo han escrito en una sola frase. Y sin embargo esa frase decide todo lo que viene después. Cada mandato empieza por ahí: qué mercado, por qué razón, en qué momento, y qué hipótesis tiene que recuperarse antes de comprometer capital.

Todo proyecto tiene una fase preparatoria. Alguien hace el trabajo de base: la búsqueda estratégica, la validación de proveedores, negociaciones cuyos resultados aguantan, el mapa de requisitos normativos. Ese trabajo cuesta dinero, y no debería cobrarse a éxito. La preparación se paga a coste; el crecimiento que viene después, por resultados. Saltarse esta fase es el ahorro más caro que puede permitirse un proyecto.

• Detrás de «queremos exportar» suele haber otras cinco necesidades: validar una idea, alimentar un pipeline, ganar visibilidad, encontrar un socio o, sencillamente, aprender. Una feria solo resuelve algunas.
• Primero la estructura, después el contenido: el modelo de retribución se acuerda antes de empezar a trabajar. Una estrategia se corrige sobre la marcha. Una retribución mal planteada, no.

Encontrar lo que el proyecto necesita de verdad. Sobre el terreno, en persona.

Despliegue operativo

Los productos, los proveedores, las líneas que complementan lo que ya se vende, y los socios sin los cuales ese paso no sale. Aquí todo depende de estar presente en los dos lados y de relaciones que solo nacen en persona. Una fábrica no es una partida de compras. Es un socio, y las condiciones aguantan más cuando primero hubo relación. Primero la confianza, después el contrato: con un proveedor igual que con un cliente.

Seis cifras que han sobrevivido al contacto con el mercado

Un producto que llega una vez es un envío. Un producto que conserva su sitio es un negocio.

Gestión activa del crecimiento

Llevar un producto al mercado es una cosa. Mantener la posición es otra. La diferencia está en lo que se construye alrededor del producto: el ritmo de reposición, la segunda fuente localizada antes de que salga el primer pedido, la capacidad reservada, la alianza que se convierte en la forma normal de trabajar. La firma pone su tiempo y su propio ecosistema al servicio del impulso comercial del cliente también después del lanzamiento, no solo antes.

• Un coste más bajo en cada reposición, gracias a la relación directa con los fabricantes. En un primer pedido auditado, la reducción suele estar entre el 12 y el 22 por ciento.
• Crecer en volumen sobre un suministro verificado y asegurado: una cadena principal y otra de respaldo. Nunca una sola fábrica, un solo envío, un solo punto débil.
• Transparencia total: contactos con proveedores, desglose de precios, estructura de márgenes y datos de calidad, a la vista del cliente en tiempo real.
• Crecer juntos: la alianza se convierte en la forma normal de trabajar, con una cláusula de salida que cualquiera de las partes puede ejercer con preaviso.