A Europa e a Ásia funcionam com dois sistemas operativos diferentes. A maioria dos projetos falha precisamente na costura.

Entrar num mercado estrangeiro quase nunca é um projeto. São três.

Três camadas, uma só responsabilidade

Quem presta serviços costuma dominar uma só camada. Os responsáveis da firma trabalharam nas três, do lado de quem compra e do lado de quem executa. A decisão estratégica e o sistema de sourcing são conduzidos pela firma de ponta a ponta; a posição comercial constrói-se em conjunto com a equipa do cliente.

O rumo, dito com clareza suficiente para se poder agir.

Arquitetura estratégica do projeto

A maioria das empresas tem o seu rumo apenas implícito e nunca o escreveu numa só frase. E, no entanto, é essa frase que decide tudo o que vem depois. Cada mandato começa aí: que mercado, por que razão, em que momento, e que hipótese tem de compensar antes de se comprometer capital.

Todo o projeto tem uma fase preparatória. Alguém faz o trabalho de base: a pesquisa estratégica, a validação de fornecedores, negociações cujos resultados se aguentam, o mapa de requisitos regulamentares. Esse trabalho custa dinheiro, e não deve ser pago à comissão de sucesso. A preparação paga-se a preço de custo; o crescimento que vem depois, por resultados. Saltar esta fase é a poupança mais cara que um projeto pode fazer.

• Por trás de «queremos exportar» estão normalmente outras cinco necessidades: validar uma ideia, alimentar um pipeline, ganhar visibilidade, encontrar um parceiro ou, simplesmente, aprender. Uma feira só responde a algumas.
• Primeiro a estrutura, depois o conteúdo: o modelo de remuneração fica acordado antes de o trabalho começar. Uma estratégia corrige-se pelo caminho. Uma remuneração mal alinhada, não.

Encontrar aquilo de que o projeto realmente precisa. No terreno, em pessoa.

Construção operacional

Os produtos, os fornecedores, as linhas que complementam o que já se vende, e os parceiros sem os quais essa passagem não se faz. Aqui tudo depende de estar presente dos dois lados e de relações que só nascem em pessoa. Uma fábrica não é uma rubrica das compras. É um parceiro, e as condições aguentam-se mais tempo quando a relação veio primeiro. Primeiro a confiança, depois o contrato: com um fornecedor como com um cliente.

Seis números que sobreviveram ao contacto com o mercado

Um produto que chega uma vez é uma expedição. Um produto que mantém o seu lugar é um negócio.

Gestão ativa do crescimento

Levar um produto ao mercado é uma coisa. Manter a posição é outra. A diferença está no que se constrói à volta do produto: o ritmo de reposição, a segunda fonte identificada antes de sair a primeira encomenda, a capacidade reservada, a parceria que passa a ser a forma normal de trabalhar. A firma põe o seu tempo e o seu próprio ecossistema ao serviço do impulso comercial do cliente também depois do lançamento, não só antes.

• Um custo mais baixo em cada reposição, graças a relações diretas com os fabricantes. Numa primeira encomenda auditada, a redução situa-se normalmente entre 12 e 22 por cento.
• Crescer em volume sobre um fornecimento verificado e seguro: uma cadeia principal e outra de reserva. Nunca uma só fábrica, uma só expedição, um só ponto fraco.
• Transparência total: contactos com fornecedores, decomposição de preços, estrutura de margens e dados de qualidade, visíveis para o cliente em tempo real.
• Crescer em conjunto: a parceria passa a ser a forma normal de trabalhar, com uma cláusula de saída que qualquer das partes pode acionar mediante pré-aviso.