Metoda
Europa i Azja działają na dwóch różnych systemach operacyjnych. Większość projektów sypie się właśnie na styku.
Firma powstała po to, żeby ten styk spinać. Jej metoda zaczyna się wcześniej, niż rezerwuje się stoisko na targach, wybiera rynek czy płaci za kosztowne założenie. Opisują ją trzy słowa, a każde jest rozdziałem tej samej współpracy.
Wejście na obcy rynek to zwykle nie jeden projekt, tylko trzy.
Trzy warstwy, jedna odpowiedzialność
Wykonawcy zwykle znają jedną warstwę. Osoby prowadzące firmę pracowały we wszystkich trzech, i po stronie kupującego, i po stronie wykonawcy. Decyzję strategiczną i system sourcingu firma prowadzi od początku do końca; pozycję handlową buduje razem z zespołem klienta.
Warstwa 01 ~ prowadzi firma
Decyzja strategiczna
Który rynek, dlaczego i kiedy. Jak podzielić udziały w joint venture. Które założenie się zwróci, a które nie. W co włożyć czas, zanim włoży się kapitał.
Warstwa 02 ~ budowana z klientem
Pozycja handlowa
Kto kupuje na nowym rynku, jakim kanałem i za ile. Do tego budowa marki i zespół operacyjny po drugiej stronie.
Warstwa 03 ~ realizuje firma
System sourcingu
Weryfikacja dostawców, zapytania ofertowe, audyty próbek, kontrola jakości, logistyka. Od briefu po towar na miejscu, według ustalonej struktury, bez improwizacji.
Rozdział pierwszy ~ Zanim cokolwiek zostanie zamówione albo zbudowane
intention
Kierunek nazwany tak jasno, żeby dało się według niego działać.
Strategiczna architektura projektu
Większość firm zna swój kierunek tylko w domyśle i nigdy nie zamknęła go w jednym zdaniu. A to zdanie przesądza o każdej kolejnej decyzji. Od niego zaczyna się każda współpraca: jaki rynek, po co, kiedy i które założenie musi się zwrócić, zanim w grę wejdzie kapitał.
Każde przedsięwzięcie ma fazę przygotowawczą. Ktoś musi wykonać pracę u podstaw: rozpoznanie strategiczne, sprawdzenie dostawców, negocjacje, których ustalenia się nie rozsypią, mapę wymogów prawnych. To kosztuje i nie powinno być wyceniane od sukcesu. Za przygotowanie płaci się po kosztach; za skalę, która przychodzi potem, od wyników. Pominięcie tej fazy to najdroższa oszczędność, na jaką można się zdecydować.
- Za zdaniem „chcemy eksportować” kryje się zwykle pięć innych potrzeb: sprawdzić pomysł, zbudować lejek sprzedaży, zyskać widoczność, znaleźć partnera albo po prostu się nauczyć. Targi załatwiają tylko część z nich.
- Najpierw struktura, potem treść: model współpracy ustala się, zanim ruszy praca. Strategię można poprawić po drodze. Źle ustawionego wynagrodzenia już nie.
Rozdział drugi ~ Praca, której nie da się wykonać na odległość
attention
Znaleźć to, czego projekt naprawdę potrzebuje. Na miejscu, osobiście.
Budowa zaplecza operacyjnego
Produkty, dostawcy, linie uzupełniające dotychczasową sprzedaż i partnerzy, bez których przejścia między rynkami nie da się zrobić. Tu wszystko zależy od obecności po obu stronach i od relacji, które powstają tylko w bezpośrednim kontakcie. Fabryka to nie pozycja w zakupach. To partner, a ustalone warunki trzymają się dłużej, jeśli najpierw była relacja. Najpierw zaufanie, potem umowa. Z dostawcą i z klientem tak samo.
Sześć liczb, które wytrzymały zderzenie z rynkiem
Wejście na rynek USA
500 tys. € minimum rocznie
Poniżej tej kwoty pieniądze kończą się szybciej, niż przychodzi wiedza o rynku.
Czas wejścia do Chin
18–24 miesiące na poważne wejście
Zaufanie buduje się latami, nie tygodniami.
Na miejscu, nie zza biurka
3 dni na wiodących targach branży
Dają więcej niż trzy tygodnie analiz zza biurka. Nic tego nie zastąpi.
Sukces na targach
80% dzieje się poza stoiskiem
W sześć tygodni przed targami i w czternaście dni po nich.
Cykl sprzedaży w DACH
9 mies. średni cykl B2B
Trzeba mieć na to gotówkę. Zaufanie przed umową wymaga czasu.
Kontakt po spotkaniu
48 h od pierwszego kontaktu
Później nikt już nie pamięta. Termin to termin.
Rozdział trzeci ~ Utrzymać pozycję, kiedy już się ją ma
retention
Produkt, który dotarł raz, to dostawa. Produkt, który utrzymuje swoje miejsce, to biznes.
Aktywne zarządzanie wzrostem
Wprowadzić produkt na rynek to jedno. Utrzymać pozycję to drugie. Różnicę robi to, co zbudowano wokół produktu: rytm uzupełniania zapasów, drugie źródło rozpoznane, zanim wyjedzie pierwsze zamówienie, zarezerwowane moce produkcyjne i partnerstwo, które staje się codziennym trybem pracy. Firma angażuje swój czas i własny ekosystem w sprzedaż klienta także po starcie, nie tylko przed nim.
- Niższy koszt w każdym cyklu uzupełnienia zapasów dzięki bezpośrednim relacjom z producentami. Przy pierwszym audytowanym zamówieniu to zwykle 12–22 procent mniej.
- Większy wolumen na sprawdzonych, zabezpieczonych dostawach: łańcuch podstawowy i zapasowy. Nigdy jedna fabryka, jedna wysyłka, jeden słaby punkt.
- Pełny wgląd: klient widzi na bieżąco kontakty z dostawcami, rozbicie cen, strukturę marż i dane o jakości.
- Wspólny wzrost: partnerstwo staje się codziennym trybem pracy, z klauzulą wyjścia, z której każda strona może skorzystać za wypowiedzeniem.
Rygor tam, gdzie analiza musi być rygorystyczna. Człowiek tam, gdzie zapadają decyzje.
Skąd ta nazwa
sentiention to metoda: intention, attention, retention. Te trzy słowa opisują proces, a nazwa mieści je wszystkie. Hasło u dołu każdej strony to ta sama obietnica w czterech słowach: build on sentient connection. Przedsięwzięcia trzymają się nie tylko dlatego, że zgadzają się liczby, ale dlatego, że ludzie, którzy je tworzą, ufają sobie i rozumieją, co budują.
Wiedza jest narzędziem, nie tajemnicą. Dlatego firma publikuje to, co wie z praktyki, jako otwarte kompendium na czternastu platformach, po jednej na materiał lub rynek. I dlatego każdy brief czyta człowiek, a ocena wykonalności wraca w 48 godzin.