Europa e Asia girano su due sistemi operativi diversi. La maggior parte dei progetti si rompe proprio sulla giuntura.

Entrare in un mercato estero non è quasi mai un progetto solo. Sono tre.

Tre livelli, una sola responsabilità

Di solito chi opera presidia un solo livello. Chi guida lo studio ha lavorato su tutti e tre, dalla parte di chi compra e dalla parte di chi esegue. La decisione strategica e il sistema di sourcing sono gestiti dallo studio dall’inizio alla fine; la posizione commerciale si costruisce insieme alla squadra del cliente.

La direzione, formulata con abbastanza chiarezza da poter agire.

Architettura strategica del progetto

La maggior parte delle aziende dà la propria direzione per sottintesa e non l’ha mai scritta in una sola frase. Eppure è quella frase a decidere tutto ciò che viene dopo. Ogni mandato comincia da lì: quale mercato, per quale ragione, in quale momento, e quale ipotesi deve ripagarsi prima che il capitale venga impegnato.

Ogni progetto ha una fase preparatoria. Qualcuno fa il lavoro di base: la ricerca strategica, la verifica dei fornitori, trattative i cui risultati reggono, la mappa degli obblighi normativi. È un lavoro che costa, e non andrebbe pagato a successo. La preparazione si paga al costo; la crescita che segue, a risultato. Saltare questa fase è il risparmio più caro che un progetto possa concedersi.

• Dietro «vogliamo esportare» ci sono di solito altri cinque bisogni: validare un’idea, alimentare una pipeline, farsi vedere, trovare un partner, o semplicemente imparare. Una fiera risponde solo ad alcuni.
• Prima la struttura, poi la sostanza: il modello di compenso si concorda prima che il lavoro cominci. Una strategia si corregge strada facendo. Un compenso impostato male, no.

Trovare ciò che al progetto serve davvero. Sul posto, di persona.

Sviluppo operativo

I prodotti, i fornitori, le linee che completano ciò che già si vende, e i partner senza i quali il passaggio non riesce. Qui tutto dipende dall’essere presenti da entrambe le parti e da relazioni che nascono solo di persona. Una fabbrica non è una voce dell’ufficio acquisti. È un partner, e le condizioni reggono più a lungo se prima è venuta la relazione. Prima la fiducia, poi il contratto: con un fornitore come con un cliente.

Sei numeri che hanno retto all’urto con il mercato

Un prodotto che arriva una volta è una spedizione. Un prodotto che mantiene il suo posto è un’impresa.

Gestione attiva della crescita

Portare un prodotto sul mercato è una cosa. Mantenere la posizione è un’altra. La differenza la fa ciò che si costruisce intorno al prodotto: il ritmo dei riordini, la seconda fonte individuata prima ancora che parta il primo ordine, la capacità produttiva riservata, la partnership che diventa il modo normale di lavorare. Lo studio mette il proprio tempo e il proprio ecosistema al servizio della spinta commerciale del cliente anche dopo il lancio, non solo prima.

• Un costo più basso a ogni riordino, grazie a rapporti diretti con i produttori. Al primo ordine sottoposto ad audit la riduzione è in genere tra il 12 e il 22 per cento.
• Crescere nei volumi su una fornitura verificata e messa in sicurezza: una catena principale e una di riserva. Mai una sola fabbrica, una sola spedizione, un solo punto debole.
• Piena trasparenza: contatti con i fornitori, scomposizione dei prezzi, struttura dei ricarichi e dati di qualità, visibili al cliente in tempo reale.
• Crescere insieme: la partnership diventa il modo normale di lavorare, con una clausola di uscita che ciascuna parte può esercitare con preavviso.